Le marketing, les finances, l’approvisionnement, les ressources humaines, toutes des fonctions pour lesquelles nous accordons de l’importance et autant de processus que nous mettons en place pour en faire une gestion efficace. Et si l’innovation devenait une fonction dans votre organisation? Et si l’innovation était l’une de vos stratégies de croissance? Et si l’innovation bénéficiait d’un processus dédié et était tout simplement ancrée dans l’ADN de votre entreprise?

Quelle que soit la forme qu’elle prend (technologique, organisationnelle, commerciale ou sociale) et l’échelle à laquelle elle s’applique (une région, un territoire ou une organisation), au 21e siècle, l’innovation s’exécute difficilement en vase clos. Pourtant, seulement 10% des entreprises québécoises établissent des projets réels d’innovation en collaboration avec les universités, et seulement 1% à 3% d’entre elles font aboutir ces projets sous forme de contrats, démarrages ou licences d’innovations commercialisables.

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Le problème c’est que « l’innovation exige un style de gestion plus diffus », confie Isabelle Deschamps, professeure associée, Polytechnique de Montréal, au Journal Les Affaires. « On gère des idées, de l’intangible, et non une chaîne de montage. Cela implique un style de gestion plus décentralisé qui accorde plus d’autonomie aux employés, fait moins appel au contrôle et davantage au leadership. La prise de décision doit être plus rapide, car les technologies évoluent très vite. Des outils de gestion comme la planification stratégique, ne sont pas indiqués », explique-t-elle.

Par ailleurs, selon une étude de Deloitte réalisée en 2012, dans l’environnement de plus en plus compétitif d’aujourd’hui, les PME du Québec doivent organiser l’innovation dans l’entreprise. Pour maintenir le flux d’innovations, l’organisation doit développer :

  • une stratégie d’innovation qui est alignée avec la stratégie d’entreprise;
  • une culture de l’innovation qui est partagée par chacun des employés;
  • un processus de gestion de l’innovation qui permet la constante gestation d’idées novatrices, le développement et la gestion d’un portefeuille de projets d’innovation en continu sur les plans technologique (produits, biens ou services et procédés), commercial et organisationnel, ainsi que leur lancement sur le marché ou leur implantation dans l’organisation.
Le cas Cascades : mieux structurée, plus efficace, et capable de mesurer les efforts et les retombées liés à l’innovation
Processus d'innovation chez Cascades.

Processus d’innovation chez Cascades.

Le fleuron Québécois Cascades l’a d’ailleurs bien compris. En 2007, malgré ses succès en matière d’innovation, l’entreprise a décidé de mettre en place un système de gestion de l’innovation (SGI) qui a mené à la création d’un comité de gestion de l’innovation, qui regroupe des membres qui travaillent dans les différents secteurs de l’entreprise, de la production aux finances, en passant par la logistique, les ressources humaines, les ventes et le marketing. Le comité est responsable de rassembler et de sélectionner les idées émises par les quelques 12 000 employés. « On est des producteurs, on est très forts pour innover dans nos procédés, nos équipements. Mais on veut surtout que tous les secteurs de l’entreprise mettent l’épaule à la roue », précise Carl Blanchet, responsable du développement stratégique de l’innovation. En mettant en place de telles structures plus organisées, Cascades devait toutefois s’assurer de ne pas éteindre la fibre entrepreneuriale de ses employés mais surtout de mesurer l’impact d’une telle démarche. L’organisation s’est ainsi dotée d’un indicateur de performance en innovation qui mesure le % des ventes attribué aux nouveaux produits  mis en marché au cours des trois années précédentes. Cet indicateur lui permet de valider l’atteinte de son objectif de croissance en lien avec l’innovation.

Si gérer les idées et les projets d’innovation de 12 000 employés, c’est possible, pourquoi ne pas adapter une telle démarche pour 10, 50 ou 200 employés?

Sources :

  • Chambre de commerce du Montréal métropolitain. « Regard des entreprises sur le réseau universitaire québécois », automne 2010.
  • Suzanne Dansereau. « L’innovation exige un style de gestion plus diffus ». Les Affaires, 14 juin 2014.
  • Pierre Théroux. « La machine à idées de Cascades ». Les Affaires, 29 mars 2014.
  • Deloitte. « Le point sur le Québec manufacturier », 2012.